MILANO – Starbucks ha conosciuto, a cavallo tra il 2017 e il 2018, un periodo da incubo, segnato da problemi di gestione, accuse di razzismo, senza contare l’annuncio dell’abbandono del ruolo di presidente da parte di Howard Schultz: ne è venuta a capo grazie anche al carisma della coo Rosalind (Roz) Brewer, che ha ristrutturato l’operatività interna, a partire dall’organizzazione delle caffetterie. Scopriamo come in questo articolo di Beth Kowitt, apparso sul numero di Fortune Italia di novembre 2019.
Roz Brewer, chief operating officer di Starbucks, non è per sua natura una persona da caffè. Infatti, quando è entrata in azienda due anni fa, preferiva assumere caffeina attraverso il tè (verde e freddo, possibilmente).
Alcuni potrebbero pensare che la sua indifferenza al caffè rappresenti un problema, considerato che parliamo del numero 2 del maggiore rivenditore di caffè al mondo.
Nel quartier generale di Starbucks a Seattle riecheggia regolarmente il suono del personale intento a sorseggiare la bevanda; i dirigenti organizzano alcune delle loro riunioni presso una piantagione di caffè di proprietà dell’azienda, in Costa Rica.
Ma da quando ha accettato il lavoro, Brewer ha lavorato duramente per guadagnarsi la fiducia dei suoi baristi
Ha buttato via le sue macchinette del caffè della Keurig, acerrima nemica degli snob del caffè, e ha rifornito la sua cucina con un armamentario professionale da irriducibili della caffeina. Si è messa il grembiule verde di Starbucks e si è esercitata a preparare ‘flat white’ dietro al bancone, fino a ottenere il giusto strato di schiuma.
La sua ultima sfida: perfezionare la tecnica del ‘pour-over’, che serve per ottenere una variante del tradizionale caffè filtrato americano. Un compito che richiede una notevole dose di pazienza. “Mentre lo preparo sono così concentrata che riesco a malapena a respirare”, racconta Brewer.
Mentre Starbucks aspetta che Brewer padroneggi la tecnica, il fatto che la società non l’abbia assunta per la sua esperienza nella preparazione dell’espresso è sicuramente di aiuto. Il gigante di Seattle ha già un sacco di nerd del caffè nel suo staff. Ciò che Brewer, ex dirigente di Walmart, ha portato a Starbucks, è quella stessa irreprensibile concentrazione che utilizza mentre impara a fare il caffè, in un momento in cui l’azienda ne aveva disperatamente bisogno.
Mesi terribili per l’azienda
Brewer è diventata Coo e capo del business nelle Americhe, il mercato più redditizio, nell’ottobre 2017, proprio quando l’azienda è entrata in quella che l’analista di J.P. Morgan John Ivankoe ha descritto come “mesi terribili per l’azienda”. Dopo cinque anni consecutivi di crescita senza precedenti, in termini di vendite e numero degli store, il traffico nei caffè è sceso non appena l’azienda ha avuto problemi a livello gestionale. Poi, nell’aprile del 2018, Starbucks è accusata di pregiudizi razziali, dopo che un manager aveva chiesto l’intervento della polizia per mandare via due uomini di colore in uno dei suoi negozi di Philadelphia.
Ma la ciliegina sulla torta è stato l’annuncio, pochi mesi dopo, che il presidente esecutivo di Starbucks Howard Schultz, uno dei leader più leggendari del mondo degli affari e l’incarnazione del brand di Starbucks per più di 30 anni, se ne sarebbe andato dall’azienda. È stato in questo periodo critico che Brewer è entrata nel giro, con il compito di usare la sua esperienza nella vendita al dettaglio per ripulire i negozi dell’azienda e imporre un elevato livello di disciplina, che è diventato il suo biglietto da visita.
“Roz è una dura”, afferma Indra Nooyi, l’ex Ceo di PepsiCo che ha fatto affari con Brewer quando era a Walmart e ora lavora con lei nel board di Amazon
“È una attenta ai dettagli. Non è una persona che lascia correre. È una che fa in modo che le cose vengano fatte”. Ma l’attenzione e la struttura che Brewer sta cercando di dare alla società va al di là di una gestione ottimale degli store. È una parte essenziale della vision del Ceo Kevin Johnson, che ha gettato le basi per la Starbucks dell’Era post-Schultz, una Starbucks che più che una società in crescita diventi un’azienda “durevole”.
Ciò significa portare rigore e coerenza alla cultura dell’azienda, oltre a garantire che gli oltre 330mila dipendenti dei suoi negozi, il volto pubblico della società, abbiano gli strumenti per gestire correttamente qualsiasi situazione.
I 10 anni che Brewer ha trascorso nel maggior rivenditore mondiale (nonché azienda più grande del mondo), le hanno insegnato qualcosa su ciò che serve affinché un’operazione globale avvenga all’unisono. “Alcuni leader hanno difficoltà ad applicare su larga scala le loro idee, o una qualsiasi opportunità”, spiega Brewer. “L’ho imparato da Walmart”.
La nomina di Brewer non è avvenuta senza le critiche da parte della comunità finanziaria,
che inizialmente non riusciva a capire come la sua esperienza in un grande retailer come Walmart potesse tradursi in qualcosa di utile per un marchio basato più sull’esperienza di acquisto. Ma nel momento in cui il business ha cominciato a voltare pagina, i dubbi sono svaniti. Per David Tarantino, analista di Baird: “è stato dimostrato che gli scettici avevano torto”.
Quando Brewer ha ricevuto la chiamata da Johnson per il lavoro da Coo, non era entusiasta all’idea di rientrare nella ‘corporate America’. In realtà, non era affatto in vena di parlare di affari. Era in vacanza nella Napa Valley, cercando di rilassarsi dopo essersi presa un po’ di tempo prima del suo prossimo spostamento.
Brewer aveva appena concluso il suo decennio a Walmart, il suo ruolo più recente lì era stato un periodo di cinque anni come Ceo del Sam’s Club, il business di Walmart riservato ai grandi magazzini per soli soci. Era diventata una star della vendita al dettaglio, e aveva scalato vertiginosamente diverse posizioni, dalla gestione del business in Georgia era passata a quella del Sud-Est fino ad arrivare a controllare tutte le regioni orientali, prima di essere messa a capo dell’intero Sam’s Club. Ma dopo l’acquisizione nel 2016, da parte di Walmart, del retailer online Jet.com per 3,3 mld di dollari, Brewer disse che poteva già prevedere il futuro: Sam’s club sarebbe diventato meno di una priorità.
C’era in effetti la possibilità che Walmart fosse alla ricerca di un cambiamento
Brewer era l’amministratore delegato che aveva servito Sam per più tempo in assoluto, e la divisione aveva visto solo una modesta crescita sotto la sua guida, mentre il colosso cercava di raggiungere il suo rivale più grosso, Costco. “Sam si stava muovendo bene”, dice Brian Yarbrough, analista di Edward Jones, “ma non stava suscitando particolare interesse nel settore”.
La prima volta che Brewer ha incontrato Schultz è stato durante una sua visita al quartier generale di Walmart, per un’intervista con il Ceo Doug McMillon di fronte a un pubblico di dipendenti. McMillon aveva disdetto all’ultimo minuto, quindi era intervenuta Brewer e i due erano andati subito d’accordo. Subito dopo Schultz le aveva proposto un ruolo dirigenziale, ma Brewer, che era stata anche dirigente di Lockheed Martin, inizialmente aveva rifiutato. Solo dopo aver lasciato Walmart ci ripensò. Fino a entrare nel board di Starbucks all’inizio del 2017.
Fu proprio dopo una delle prime riunioni del board che saltò su quel volo per la Napa Valley per un po’ di riposo e relax. Infatti, quando la sua pausa a base di vino fu interrotta da una chiamata di Starbucks, Brewer si preoccupò che il lavoro che aveva appena accettato fosse uno di quelli da cui non ti puoi staccare un attimo.
Invece, Johnson le chiese di tornare a Seattle per discutere del lavoro da Coo
Brewer non era una scelta ovvia. “In un colloquio secco, scegliermi sarebbe stato un salto nel vuoto”, dice. Ma i suoi colleghi dirigenti l’avevano già vista all’opera, avevano visto come fosse disposta ad entrare in gioco durante le riunioni del board. “Lei è un’operativa”, afferma Mellody Hobson, co-Ceo di Ariel Investments e vicepresidente di Starbucks.
“Non è solo una persona con un punto di vista e una vision. Può anche metterli in pratica”. E questo è proprio quello di cui Johnson aveva bisogno. Una delle sue prime grandi mosse come amministratore delegato è stata quella di restringere il focus di Starbucks. Ha eliminato il portafoglio delle attività non prioritarie per l’azienda.
Ad esempio, ha venduto il brand di tè Tazo, e ha fatto chiudere i negozi al dettaglio Teavana
Stava semplificando la società dall’alto e aveva bisogno di qualcuno che fosse in grado di fare lo stesso per tutti gli store, partendo dalla base. “Lei sa come muoversi con disciplina su larga scala”, spiega. A un certo punto da Walmart, Brewer, come capo della divisione Eastern, stava guidando un business con un giro d’affari superiore ai 100 mld di dollari di vendite, circa quattro volte la dimensione di tutto Starbucks. Brewer accettò di passare un weekend a Seattle a parlarne con Johnson, ma la tempistica dell’offerta era completamente sbagliata.
Lei e la sua famiglia avevano appena finito di costruire una casa ad Atlanta, dove si erano appena trasferiti dalla città del quartier generale di Walmart: Bentonville, Arkansas. Di recente le era stato offerto il posto di amministratore delegato in una società di private equity. Un compito, dice, che avrebbe potuto assolvere con facilità. Ma Brewer, che non ha mai nascosto la sua ambizione, non poteva dire di no ad una compagnia iconica come Starbucks. Alla fine, rifiutò il lavoro da Ceo per diventare il numero 2 di Johnson.
Se Brewer cercava cose facili da fare, per la sua vita post-Walmart, Starbucks sicuramente non lo era. Il suo regalo di benvenuto è stato un afflusso debole negli store e un rallentamento della crescita delle vendite negli stessi negozi, indicatori importanti nella valutazione del benessere dell’azienda.
Per i primi 90 giorni Brewer non ha fatto altro che studiare il business
“Ho capito fin da subito che la situazione era difficile”, racconta. Ha rapidamente diagnosticato il problema: la debolezza della società era proprio dietro al bancone del bar. Starbucks aveva appena assistito a una crescita massiccia del suo business ‘order and pay’ via mobile, che consente ai clienti di ordinare tramite la loro app prima di arrivare allo store, ma la società non sapeva come gestire l’inondazione di ordini. La conseguenza? Una scena diventata quantomai familiare, negli Starbucks: clienti che si lamentavano mentre aspettavano di ritirare la propria ordinazione nell’area ribattezzata ‘hand-off plane’, e baristi nel panico che cercavano di stare al passo con l’invasione di latte e frappuccini.
Sotto Schultz, Starbucks era spesso stata guidata seguendo intuito e istinto.
Ma Johnson, con il suo background nel tech, e Brewer, con la sua formazione nella chimica, si affidano più ai numeri. È così che Brewer si è concentrata sulla ricerca, per imporre l’ordine negli store.
E ha scoperto che il 40% del tempo dei dipendenti veniva speso per portare a termine compiti diversi da quelli legati al cliente, come contare i contenitori del latte tre volte al giorno o rifornire continuamente il negozio per creare ciò che Rossann Williams, capo del retail statunitense di Starbucks, scherzosamente chiama una ‘Torre di Pisa’ fatta di tazze.
Brewer e il suo team si sono attivati per eliminare, semplificare, o automatizzare le mansioni in modo che quelle ore potessero essere spese preferibilmente con i clienti
Nei negozi a cui arrivava il maggior numero di ordini mobile è stata inserita una figura che si dedica esclusivamente a quegli ordini. Inoltre, la pulizia è stata spostata a dopo la chiusura.
Non erano solo gli impiegati degli store ad avere troppe cose da fare. Brewer racconta di aver dovuto sopprimere due terzi dei progetti che l’azienda aveva in ballo. Ha fissato tre priorità: l’innovazione delle bevande, l’esperienza offerta ai clienti e il business digitale. “Abbiamo riunito tutti e detto che se quello che stavano facendo non aveva a che fare con queste tre priorità, dovevano fermarsi”, racconta. Si è guadagnata la reputazione di quella che prende decisioni difficili e le porta avanti.
Una di queste è stata quella di chiudere ‘Mercato’, il tentativo dell’azienda di vendere cibo fresco, un’iniziativa che era stata annunciata a gran voce nel 2017, e che alla fine era stata lanciata con 1.500 negozi in sei mercati. Brewer ha fatto preparare al suo team un documento di sei pagine che analizzasse i pro e i contro di Mercato, un modo di lavorare che ha sempre utilizzato nella sua carriera, davanti a grossi problemi o opportunità. Il risultato è stato chiaro: Mercato non rientra nelle priorità dell’azienda. Va chiuso.
Starbucks ha anche dato un taglio alle offerte a tempo limitato, che avevano prodotto sporadici successi, come l’Unicorn Frappuccino, famoso per il popolo di Instagram
Offerte che avevano fatto rumore, ma non avevano determinato un incremento degli acquisti di routine che guidano il business del caffè. Il team di ricerca e sviluppo si è quindi concentrato su prodotti che potrebbero essere realizzati in diversi gusti e versioni, invece di prodotti stand-alone come l’Unicorn.
Gli sviluppatori hanno lavorato con ingredienti già presenti nei negozi per assicurarsi di non rendere troppo complicato il lavoro dei baristi. In teoria, i frullati proteici freddi erano un’ottima idea, ma mettere insieme gli oltre cinque ingredienti necessari per realizzare la bevanda era un compito troppo complesso da eseguire.
Uno dei problemi maggiori in termini di afflusso negli store era lo scarso traffico registrato durante le ore pomeridiane
e anche in questo caso Brewer ha utilizzato i dati per cercare di capire il perché.
Tutta la crescita di Starbucks era riconducibile alle vendite destinate ai clienti affiliati al programma ‘My Starbucks Rewards’.
I 17,2 milioni di fedelissimi che ora fanno parte del programma sono estremamente preziosi per l’azienda: il 40% delle vendite arriva da loro, anche se rappresentano solo un quarto della clientela che entra nel negozio ogni mese.
L’afflusso pomeridiano era costituito prevalentemente da visitatori occasionali, ovvero coloro che entrano negli store da una a 5 volte al mese
In più chi entra dopo le 2 del pomeriggio (e quindi anche questa grande porzione di clienti occasionali) preferisce bevande fredde, che adesso costituiscono circa il 50% delle vendite di tutte le bevande.
Il team ha affrontato il problema del pomeriggio a tutti i livelli:
il reparto R&S si è concentrato sulle bevande fredde; i baristi con più esperienza, che normalmente lavorano al mattino, sono stati riassegnati al pomeriggio. E (forse la mossa più significativa), il team digitale si è concentrato sul tentativo di convertire i clienti di metà giornata in ‘rewards members’, chiedendo agli utenti che utilizzavano il Wi-Fi i loro indirizzi e-mail, per poi mandare promozioni mirate per invogliarli a iscriversi al programma. Nell’ultimo trimestre, il business dopo le 2 di pomeriggio è cresciuto per la prima volta in tre anni, e nello stesso periodo la società ha registrato la sua maggior crescita alla voce vendite.
Brewer sarà pure una fanatica dei dati, ma ha anche la sensibilità del bravo dirigente, e trascorre buona parte del suo tempo visitando i diversi store. Non si concentra solo sul numero di ordini del drive-through o gli alimenti più usati dai baristi. Quello che vuole vedere è se gli impiegati che la riconoscono hanno il coraggio di guardarla negli occhi. “Se fissano il pavimento significa che non sono orgogliosi del negozio”, afferma Brewer. “Su questa cosa ho ragione al 99%”.
Nell’aprile del 2018, due uomini di colore venivano arrestati in uno Starbucks di Philadelphia
Stavano aspettando l’arrivo di un amico senza comprare prodotti dello store, e il direttore ha chiamato la polizia quando si sono rifiutati di lasciare il negozio. Il video della discussione e il conseguente arresto, tutto postato sui social media dagli altri clienti che hanno assistito alla scena, ha scatenato un putiferio sul tema del razzismo in tutti gli Stati Uniti, e alcuni hanno invocato il boicottaggio di Starbucks.
L’ ‘incidente di Philadelphia’, come viene definito da chi lavora a Starbucks, è stato un duro colpo per Brewer
Suo figlio ha più o meno l’età dei due uomini che sono stati cacciati dallo store, e questo le ha smosso quella che lei ha definito la ‘paura materna’ che ha sempre avuto nel crescere un figlio afroamericano. “Ero adirata per aver lottato così duramente per così tanto tempo. Ero adirata per il fatto di dover difendere la mia azienda, che ammiro profondamente, proprio dalla comunità afroamericana che amo immensamente”, ha spiegato durante il discorso di inizio anno scolastico allo Spelman College, la sua università. Brewer e Johnson sono volati a Philadelphia per chiedere scusa ai due uomini di persona, e lei è stata determinante per l’introduzione di un corso di formazione sui pregiudizi razziali per 175mila dipendenti della società.
Brewer non esita a parlare di razza, e soprattutto del fatto di essere parte di due minoranze – in quanto donna di colore – del business
A volte lo fa con umorismo e a volte con dolore. Ride ricordando l’aspetto imbarazzo comparso sul volto del dirigente che l’aveva etichettata come venditrice, o responsabile del marketing, insomma sicuramente non Ad del Sam’s Club, quando si è alzata per parlare durante un incontro tra Ceo.
Le è invece venuto un nodo alla gola durante il discorso alla Spelman, ricordando le richieste di dimissioni e le minacce di morte che lei e la sua famiglia hanno ricevuto quando ha parlato di inclusività nel mondo aziendale durante un’intervista alla Cnn.
Da bambina cresciuta a Detroit, Brewer non si sarebbe mai immaginata che avrebbe intrapreso questa carriera lavorativa
I professionisti neri nel suo quartiere erano medici e avvocati, e lei aveva sempre pensato che il suo futuro sarebbe stato quello. Entrambi i suoi genitori lavoravano per la General Motors e non si erano diplomati, e insistevano che tutti e cinque i figli andassero al college. A un certo punto, il padre di Brewer stava facendo tre lavori per permettere a tutti i ragazzi di andare a scuola. “Non potevo permettermi di fallire”, racconta Brewer.
Dieci giorni dopo la laurea alla Spelman, Brewer ha iniziato a lavorare come chimica in un laboratorio di Kimberly-Clark. Era un lavoro solitario. “Non era lì che accadevano le cose, non si assisteva nemmeno a una conversazione”, racconta Brewer, che si descrive come “una chiacchierona”. Dopo essere stata trasferita alla due diligence del reparto M&A ad esaminare i brevetti, Brewer è passata al lato commerciale, inizialmente guidando un’operazione da 100 mln di dollari nel settore del sapone.
Quindici anni dopo era diventata presidente di tutta la produzione dell’azienda a livello globale
Quando Walmart la chiamò, decise di accettare; non poteva sopportare l’idea di lavorare nella stessa società per tutta la sua vita. Le barriere superate da Brewer, e i titoli che si è guadagnata (la prima donna e la prima afroamericana ad essere Ceo del Sam’s Club, la prima donna e la prima afroamericana a ottenere una posizione così senior da Starbucks) la rendono orgogliosa, più che disturbarla, ma in parte incidono sul suo lavoro. “Mi fanno sentire come se non potessi mai sbagliare”, racconta. “Non posso mai abbassare la guardia”.
Alla luce dell’incidente di Philadelphia, è chiaro che il vero significato del successo (ovvero cosa comporta la gestione di una società di primo piano), è stato al centro dei pensieri di Brewer.
“Eravamo occupati. Eravamo nel bel mezzo di una svolta,” dice. “Nonostante questo la cosa più importante che possiamo fare è affrontare la realtà e dire, ‘non solo aggiusteremo ciò che avviene nel nostro store, ma anche quello che succede fuori, perché prima o poi entrerà qui dentro’. Non si possono separare questi due aspetti”.
All’inizio di quest’anno, Brewer ha posto Williams, capo delle vendite statunitensi, davanti a una sfida:
‘se fossimo sul punto di creare i migliori posti di lavoro del settore, quale situazione aziendale ci troveremmo davanti? Probabilmente non ci sarà mai una risposta definitiva, ma la domanda ha portato Starbucks ad annunciare a settembre nuovi benefit per i dipendenti, incluso il rafforzamento delle coperture per la salute mentale. “Siamo davvero in questa modalità di pensiero: se vogliamo prosperare in futuro, lo scopo non è solo sopravvivere, ma trovare un modo per rendere il lavoro nei nostri store veramente significativo”, dice Williams. “È davvero una cosa personale per Brewer”. Non è solo una filosofia fine a sé stessa. Dipendenti più felici significano clienti più felici, e vendite più alte.
Quello che è successo a Philadelphia ha anche spinto l’azienda a rafforzare il significato dell’appartenenza a Starbucks. La realtà della vendita al dettaglio in questo momento, dice Brewer, è che i negozi sono essenzialmente uno spazio pubblico, come le biblioteche, e devono soddisfare le esigenze dei loro dipendenti e della comunità.
In alcuni luoghi, questo ha significato lasciare ai manager la libertà di installare cestini speciali, nei bagni, per buttare le siringhe utilizzate da chi fa uso di droghe, con lo scopo di aumentare la sicurezza dello store. Brewer vuole che i baristi siano in grado di fare il caffè perfetto, certo. Ma vuole anche che siano addestrati a gestire le situazioni sociali più difficili, così che tutti possano sentire di appartenere a uno Starbucks. Tutti concetti che sembrano aver poco a che fare con una tazza di caffè, ma che, per Brewer, rappresentano la più grande opportunità a disposizione dell’azienda.
Beth Kowitt
