di Paolo Fior
Uno stillicidio iniziato nel 2008 e che – chiusura dopo chiusura – ha portato a una riduzione d’organico nell’ordine del 20% e forse anche di più. Numeri precisi non ci sono perché il gruppo non li fornisce, ma stiamo parlando di oltre 2mila dipendenti usciti dal perimetro aziendale e di altri ancora che si preparano a lasciare il gruppo entro la fine dell’anno a causa di altre chiusure programmate. A lanciare l’allarme sono gli stessi lavoratori del gruppo Autogrill (nella FOTO la sede centrale di Assago, Milano) che sentono la terra vacillare sotto i piedi e il cui tasso d’ansia aumenta di giorno in giorno di fronte alla prospettiva di perdere il posto e di non avere nemmeno uno straccio di ammortizzatore sociale.
Sono sfiduciati, si sentono impotenti, non riescono a capacitarsi del fatto che una ristrutturazione così importante e dolorosa possa passare nel sostanziale disinteresse dei media, del governo, degli amministratori locali. Contro di loro – e sono i primi a saperlo, perché lo hanno imparato sulla propria pelle – gioca il fatto che il gruppo controllato dalla famiglia Benetton ha centinaia di locali su tutto il territorio nazionale e che ogni singola chiusura coinvolge un numero tutto sommato limitato di dipendenti: difficile quindi avere attenzione sul singolo caso, cosa che gioca ancora più a loro sfavore nei rapporti di forza con l’azienda.
E’ una storia emblematica di questi anni di crisi nera perché coinvolge un gruppo sano, il gruppo Autogrill, che produce utili (87,9 milioni nel 2013, 96,8 milioni nel 2012) e che nel suo settore – quello della ristorazione in concessione – è leader mondiale.
L’Italia, con circa 1 miliardo di ricavi, rappresenta più o meno un quarto del fatturato complessivo ma è anche l’area geografica che più di altre ha subito e sta subendo i contraccolpi della crisi, con un netto calo del traffico autostradale, dei consumi e dunque del fatturato del gruppo (-230 milioni di euro dal 2009 al 2013) che, nel solo 2013, in Italia ha “bruciato” cassa per 41 milioni.
Di qui la scelta di effettuare un riposizionamento strategico che passa per la chiusura dei punti vendita meno redditizi o in perdita e l’investimento nei canali più dinamici e sulle aree geografiche in crescita. Scelta del tutto razionale dal punto di vista di un’azienda che vuole continuare a stare sul mercato e che cerca di aumentare la redditività ridimensionando la propria presenza su certi canali, a partire dai punti di ristoro autostradali.
A fronte della scadenza di diverse concessioni, Autogrill ha scelto di non partecipare a molte delle nuove gare con il risultato che negli ultimi due anni 28 punti di ristoro sono passati ai gruppi concorrenti: “E’ stata una scelta precisa che però non ha avuto alcun impatto occupazionale – spiega Alessandro Preda, direttore delle risorse umane del gruppo – in quanto la normativa prevede che chi subentra nella concessione assorbe i dipendenti.
Il calo del traffico degli ultimi anni, l’obbligo di mantenere aperte sette giorni su sette, ventiquattro ore su ventiquattro, aree di servizio ad appena 20 chilometri l’una dall’altra, il costo crescente degli affitti e la scelta di liberalizzare la vendita di bibite e alimenti alle pompe di benzina hanno contribuito ad alzare i costi a fronte di fatturati in calo”.
Negli ultimi due anni 28 punti di ristoro sono passati ai gruppi concorrenti: “E’ stata una scelta precisa che però non ha avuto alcun impatto occupazionale”
Il problema più grave in termini occupazionali deriva invece dalle chiusure dei punti di ristoro nei centri commerciali e nei centri cittadini, dove i lavoratori non sono automaticamente coperti dal subentro in concessione e non hanno diritto agli ammortizzatori sociali. Fabrizio Russo, segretario della Filcams Cgil , lamenta l’indisponibilità dimostrata spesso dall’azienda a cercare strade alternative, ad applicare contratti di solidarietà o fare ricorso alla cassa integrazione in deroga, cosa che rende la situazione ancora più drammatica per i lavoratori coinvolti e le loro famiglie.
Naturalmente Preda non ci sta a fare la parte del cattivo: cita l’esempio di Roma in cui Autogrill è intervenuta pagando l’outplacement per i lavoratori in uscita (vale a dire la consulenza di esperti specializzati nell’accompagnare ed aiutare i lavoratori nella ricerca di un nuovo posto di lavoro), ma soprattutto sostiene che “Autogrill ha sempre offerto ai suoi dipendenti alternative di ricollocamento nell’ambito del gruppo laddove ce n’era la possibilità, facilitato anche dalla diffusa presenza territoriale. E’ ovvio che non a tutti queste alternative possono andare bene, ma statisticamente la percentuale di dipendenti ricollocati si attesta intorno al 40%”. Una cosa su tutte sottolineano dal quartier generale del gruppo a Milano Fiori: Autogrill non intende affatto lasciare l’Italia e anzi per ridurre l’impatto della ristrutturazione sul personale delle sedi sono state trasferite qui tutte le attività dei sistemi informativi degli altri Paesi europei in cui il gruppo è presente ed è stata riportata all’interno anche la contabilità, prima esternalizzata con un contratto da 800mila euro l’anno. “Per fare questo – conclude Preda – abbiamo attivato un importante processo di riqualificazione del personale che ci ha permesso di salvaguardare molti posti”.
Tutto vero, ma è anche vero che a guardare i bilanci del gruppo il fattore lavoro non è tenuto in così grande considerazione: a malapena si sa che a livello mondiale Autogrill conta 55mila “collaboratori”, dal bilancio di sostenibilità si sa che circa il 61% sono donne, che c’è attenzione per le minoranze, che circa il 90% dei dipendenti è a tempo indeterminato, ma sulla realtà di questo lavoro si dice molto poco, a differenza di molti altri importanti gruppi italiani. L’accento è spostato sui ratios finanziari, sulle performance. Per le persone c’è poco spazio. Un atteggiamento, una cultura aziendale che trasmette freddezza e intransigenza e che fa comprendere meglio il senso di abbandono e di impotenza che provano i tanti lavoratori Autogrill che si aspettano di perdere il posto quest’anno.
